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Fiche 71 – L’adaptation des ressources humaines

Ce qu’il faut savoir

Pour faire face à un contexte d’intervention en pleine évolution, l’Office de tourisme doit adapter ses ressources humaines. Il devra, après une analyse de ses besoins et ressources, choisir une stratégie combinant plusieurs types de réponses : formation, mutualisation, recrutement, regroupement,…

Quelques éléments clefs

Office de tourisme du Val de Garonne – Marmande Communication autour des nouveaux outils

Office de tourisme du Val de Garonne – Marmande
Communication autour des nouveaux outils

De nouveaux contextes d’intervention

  • Des interventions plus importantes vers les prestataires,
  • Une adaptation et une modernisation du processus marketing,
  • Une adaptation du fonctionnement de l’accueil. 

 

Contexte d'intervention

 

Des réponses possibles

Adaptation au changement :

Un ensemble de formations et de coaching est utilisé pour faire comprendre les enjeux du changement et son importance dans la vie de l’Office de tourisme. L’adaptation au changement a également pour but de développer, chez les salariés, une flexibilité comportementale, une diminution du stress et de leur permettre de fixer les compétences à acquérir pour réussir ce changement.

Formation

Dans un Office de tourisme, et pour faire face aux nouveaux défis, le processus de formation des salariés doit être continu. Il repose sur :

  • Des fiches de postes adaptées régulièrement,
  • Un plan prévisionnel de formation (de préférence sur 3 ans et en cohérence avec sa stratégie),
  • Des entretiens annuels d’évaluation avec objectifs individuels,
  • Un état annuel des besoins en formation suite à ces entretiens,
  • La réalisation d’au minimum 50 heures de formation par personne,
  • Un enregistrement annuel de ces formations.

 

Réorganisation interne

L’arrivée de besoins en nouveaux savoir-faire (numérique, durable, réseaux sociaux, conseils, …) peut être à l’origine d’une remise à plat en interne des missions attribuées à chacun.

Une cartographie des savoir-faire (champ couvert par chaque personne pour l’ensemble des compétences identifiées) peut alors aider à réorganiser en interne les ressources humaines de l’Office. Cette réorganisation permettra une meilleure utilisation des compétences de chacun, une meilleure efficacité de fonctionnement et des salariés plus à l’aise dans leurs missions.

Dans une telle cartographie, on dispose sur un plan les différents domaines de compétence et on affecte ensuite une couleur à une personne Cette couleur sera plus ou moins tramée selon la propre évaluation par le salarié de son niveau de compétence.

 

Mutualisation de postes

La plupart des nouveaux postes sont indispensables à l’évolution des Offices mais ne justifient pas pour autant une intervention à plein temps.

Pour en amortir les coûts, les missions peuvent être mutualisées de deux manières :

  • Un poste à savoir-faire transversal (comme graphiste, animateur numérique de territoire) peut être mutualisé sur plusieurs structures d’un même territoire ;
  • Un poste spécialisé dans le tourisme peut être mutualisé sur plusieurs territoires (groupement d’offices de tourisme par exemple).

Regroupement de structures

C’est une réflexion qui doit s’inscrire dans une stratégie de destination pertinente autant que de mutualisation des coûts. Elle renvoie donc à une réflexion stratégique générale de l’Office. 

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